مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(Business Process Reengineering)

به نام خدا

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(Business Process Reengineering)

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(Business Process Reengineering)

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(BPR)، به معنای تفکر مجدد، بازطراحی رادیکالی(اساسی) فرآیندهای کسب و کار ،جهت بهبود چشمگیر براساس شاخص های کلیدی عملکرد (هزینه، کیفیت و سرعت و ...) است. ایده باز مهندسی فرآیند عبارت است از : کسب و کار موثرتر و کارآمد تر ، انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتر سازمانها برای سهام داران، مشتریان و کارمندان سازمان. به خدمت گرفتن ساختار سازمانی برای تسهیل گردش کار به شکل نابتر*(Leaner) و مناسبتر(Fitter) و در نهایت تولید و خدمت رسانی بهتر سازمانهاست.

* شیوه ساخت Lean، اصول بهبود مداوم بر پایه "حذف زواید" (عوامل اتلاف هزینه و زمان ) فرآیند است.

جنبش BPR با انتشار عمومی دو مقاله در سال ۱۹۹۰ شکل گرفت.Thomas H.DavenPort و James R.Short در این مقالات اظهار داشتند که طراحی مجدد فرآیند و استفاده از IT میتواند سازمانها را متحول و فرآیندهای کسب و کار را به طرز چشمگیری بهینه سازی کند. آنها BPR را "تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندها درون و میان سازمانها" تعریف کردند و ترکیب IT و طراحی مجدد کسب و کار را به این شیوه ، مهندسی صنایع جدید لقب دادند.

 متودولوژی ۵ مرحله ای Davenport وShort ، برای BPR نسخه اولیه به شکل زیر تعریف شده بود:

مراحل BPR اولیه

گام اول: تعیین دیدگاه کسب و کار و اهداف فرآیندی

این متدولوژی با وضع چشم انداز و اهداف فرایند آغاز می شود. به عبارت دیگر، به جای تمرکز بر فعالیت ها و وظایف، به منظور حذف گلوگاه های فرایند ( آنگونه که در متدولوژی های بهبود قبلی اتفاق می افتاد) بایستی باز طراحی بر روی کل فرایند انجام شود، تا چشم انداز و اهداف فرایند محقق گردد.

گام دوم: شناسایی فرایندهای است که لازمست باز طراحی گردند

 این مرحله شبیه به مرحله تحلیل پارتو(Pareto) در متدولوژی TQM است. به جای بازطراحی تمام فرآیندها ، تنها فرآیندهای کلیدی و موثر، طراحی مجدد میشوند.

گام سوم: درک و سنجش فرآیندهای موجود

مرحله سوم، شامل درک و سنجش فرآیندهای موجود، به منظور مشخص نمودن عارضه های آن ها می باشد. این تشخیص، با هدف " تعیین مقیاسی برای سنجش بهبودهای آتی" صورت می پذیرد.

گام چهارم: تشخیص نقش IT

این مرحله تلاش برای تشخیص نقش IT در طراحی مجدد فرآیندهاست، بنیانگذاران BPR اعتقاد داشتند با اهرم IT ، میتوان انتخابهایی برای ساخت فرآیندهای طراحی مجدد داشت.

گام پنجم: پیاده سازی نسخه آزمایشی

در این مرحله، یک نسخه آزمایشی از فرآیند پیاده سازی میشود. این نسخه آزمایشی بیش از برنامه های کاربردی IT ، در سازمانهای کسب و کار توسعه پیدا میکند و بعنوان پایه جهت بهبود تکرارشونده، پیش از پیاده سازی کامل مورد استفاده قرار میگیرد.

Radical BPR

همزمان با نشر ایده های Davenport و Short درباره طراحی مجدد فرآیند کسب و کار ،Michael Hammer مفهوم BPR رادیکال (بنیادی) را تعریف کرد. Hammer ادعا کرد که تلاش های گذشته در راستای خودکارسازی و نظام مند نمودن فرایندها ، بهره وری و عملکرد را به میزان قابل ملاحظه ای افزایش نداده است، چرا که سازمان ها "خودکارسازی فرایندهای موجود" را بر استفاده بهینه از کامپیوتر، مقدم می دانند. به همین دلیل، این نوع خودکارسازی، منجر به از میان برداشتن محدودیت های موجود در فرایند نمی گردد. او معتقد بود : برای پیشرفتهای بزرگ در سازمانها و بهره مندی از مزایای کامپیوتر، شرکت ها نیازمند انجام تغییرات بنیادین در فرایندهای کسب و کارخود هستند.تلاش در راستای بازمهندسی لازم است که به صورت فراگیر و گسترده انجام شود. این تلاش ها باید مافوق مرزهای وظیفه ای انجام گردد و فناوری اطلاعات را به منظور توانمند نمودن فرایندهای حاصل از این تلاش ها به کار گیرد. Hammer و James Champy در کتاب خود، نظریه Adam Smith (تک وظیفه ای بودن کارکنان برای بالاتر رفتن مهارتها و شیوه وظیفه ای سلسله مراتبی سازمانی) را رد کردند. ایده آنها بطور خلاصه این بود که دوره اقتصاد متفاوت پسا مدرن آغاز شده و تغییر برای همگامی با آن ضروریست. در این دوره بالاترین جایگاه از آن مشتریست، رقابتها شدیدتر و تغییرات دائم برای هدایت کسب و کار امری بدیهی ست. بنیانگذاران BPR اولیه اعتقاد داشتند برای رقابت در اقتصاد جدید و مشتری مدار، جایگزینی بهبود مستمر با طراحی مجدد و ایجاد روش های جدید در اجرای وظایف و فرآیندهای کسب و کار ضروریست.

اصول اجرای BPR نسخه اولیه Hammer و Champy

• سازماندهی کارکنان بر مبنای فرآیندها جایگزین سازماندهی بر مبنای وظایف شود.
• کارکنان به جای انجام یک وظیفه، برای انجام تمام وظایف یک فرآیند آموزش ببینند.
• در هر فرآیند ، یک نقش "صاحب فرآیند" ایجاد شود، که وظیفه اش نظارت بر اجرای بهینه فرآیند باشد .
• کارکنان با وظایف مکمل، حتی با مهارتهای متفاوت، کارها را به یک ناظر مشترک تحویل دهند.
• فناوری اطلاعات یک توانمند ساز کلیدی برای اجرای BPR است. 

این ایده ها مربوط به نسخه اولیه BPR بود. بنیانگذاران این نظریه Hammer و Davenport، Champy و short " تمرکز بر حذف گلوگاهها" ، برای بهینه سازی و مهندسی مجدد " فرآیند های موجود" را رد کردند و معتقد بودند فرآیندها باید یکبار دیگر از آغاز طراحی شوند. در مدل آنها شیوه فرآیند محور جایگزین شیوه وظیفه محور میشد، بعلاوه آنها به نقش ضروری IT در تغییر شکل فرآیندها معتقد بودند.

رابطه BPR و فناوری اطلاعات

Hummer فناوری اطلاعات را پیش برنده کلیدی، برای تغییرات در BPR اعلام کرد. او IT را ابزاری ضروری، برای مقابله با فرضیات منسوخ درباره تکنولوژی، افراد، اهداف سازمانی ، قوانین معرفی کرد و قلب BPR را اجتناب از قوانین و اصول منسوخ شده و توقف تفکر و شناخت به آن روشها دانست که در لایه های منطق و زیرین عملیات و فرآیندها ریشه دارند. (Davenport & Short) در سال ۱۹۹۰ قابلیتهای نقش IT در BPR را بدین ترتیب خلاصه کردند: تراکنشی ، مکانیزه سازی، تحلیل، اطلاعات، ترتیبی، مدیریت دانش، رهگیری، از میان برداشتن فاصله فیزیکی ، دسترسی بی واسطه کاربر به اطلاعات مورد نیاز.

نتایج اجرای نسخه اولیه  BPR

در سال ۱۹۹۶ تحقیقی پیرامون تاثیر پروژه های BPR انجام شد. در این تحقیق ۳۱ دپارتمان تمام- فرآیند نامگذاری شدند به این معنا که این دپارتمانها فرآیندهای تولید ، وظایف پشتیبانی و برقراری تعامل با مشتری را انجام میدادند و ۵۵ پروژه مابقی به روال سنتی- وظیفه ای کار میکردند ( کار آنها تنها تولید بود) مقایسه صورت گرفت. نتیجه نهایی عجیب به نظر میرسید! دپارتمانهای فرآیند محور در چرخه انجام خدمات یا تولید شان سریعتر نشده بودند!

 نتایج نشان میداد ۷۰- ۵۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد فرآیندها شکست خورده و در عمل ۱۶درصد موارد از پیاده سازی BPR رضایت داشتند. تحقیقات بیشتر نشان داد:

 دپارتمانهای فرآیند محور با شیوه مدیریتی پرورش حس مسئولیت جمعی ، چرخه انجام کار ۷.۴ برابر سریعتر - نسبت به سازمانهایی که این شیوه ها اجرا نشده- داشتند. این تمرینات شامل شغلهایی با همپوشانی وظایف ، پاداش تیمی، فضاهای کاری باز و روالهای مشارکتی بود. نتیجه جالب دیگر آنکه سازمانهای با شالوده فکری سنتی-وظیفه ای که شیوه فرآیند محور جدید در آنها اجرا شده بود: ۳.۵ برابر چرخه کارها کندتر از سازمانهای با طرز فکر سنتی و اجرای وظیفه ای بود!!

نتیجه این تحقیق اهمیت طرز فکر مدیریتی و تمرینات آنرا ثابت میکند: تغییر ساختار سازمانی صرف، باعث پیشرفت و بهبود سازمانها نخواهد شد ولازمست تغییرات سازمانی با تمرینات و طرز تفکر جدید برای بهبود و پیشرفت سازمانها همگام شوند. در واقع یکی از بزرگترین موانع BPR اولیه بی توجهی به بخش انسانی تغییرات است.

 اجرای تغییرات در سازمانها عملا چه بازخوردی دارد؟

تغییرات رادیکالی به جای اصلاح وضعیت موجود، شروع به طراحی فرآیند از آغاز میکند . در دنیای تئوری و ایده آل، تغییرات باعث ایجاد رقابت و طرحهای ابتکاری فرآیندهای کسب و کار میشود ولی در عمل واقعا چه اتفاق میفتد؟

در عمل کاملا متفاوت است، BPR اغلب برای بازسازی سازمانهاست و تغییر روالی که کارکنان به آن مانوسند، برای آنها موضوعی ناخوشایندست و باعث مقاومت در آنها میشود. دستورالعمل BPR اولیه حائز هیچ پیشنهاد و راهنمایی خاصی برای مدیریت تغییرات سازمانی و منابع انسانی نداشت، مدیریت تغییر در بسیاری پروژه های BPR تنها شامل آموزش و نقش های ارتباطی میشد.

دیدگاه پیاده سازی بالا به پایین و مدیریت ناکافی تغییرات در BPR منجر به مقاومت شدید کارکنان و مدیران میانی شد. بعلاوه پیاده سازی BPR اولیه بسیار فنی و متمرکز بر فرآیند بود. اغلب این تغییرات بدون همگام سازی های لازم سازمانی بود که منجر به سنجش نیمه کاره فرآیندهای بین وظیفه ای جدید ((Cross-functional میشد، نبود مالکیت مشخص فرآیند اغلب منجر به سردرگمی و نارضایتی در مشارکت افراد گردید.

دلایل شکست BPR

از نظر  King نتیجه BPR وابسته به افرادیست که آنرا انجام میدهند ، میزان اشتیاق افراد برای خلاقیت و استفاده از ریز دانش ایشان برای بازمهندسی کسب و کار عوامل اصلی موفقیت در BPR است. از دید کلی بزرگترین موانع بازمهندسی عبارتند از:

• عدم التزام به مدیریت متعهد و رهبری
• حیطه های نامعین و انتظارات غیر واقعی
• مقاومت در برابر تغییر

مقاله "بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار و نوآوری های کسب وکار" به بررسی عوامل موثر بر BPR میپردازد و به شکل همه جانبه ای، از زوایای مختلف و با نظر دانشمندان صاحب نظر در این زمینه، این عوامل را بررسی میکند، مهمترین این عوامل به شرح زیر است:

موانع اجرایی BPR

• حامیان مخالف
• نگرش مدیریتی : "این کار را برای من انجام بده"
• تمرکز بر کاهش هزینه
• توجه ناکافی بر مسائل فنی

"موانع سازمانی" BPR

• شرایط مالی غیر منصفانه
• تعدد پروژه های فعال
• ترس و بدبینی
• جبهه گیری و مقاومت از سوی کارشناسان سیستمهای اطلاعات و منابع انسانی

پیش نیازهای اجرای BPR

• تعهد و حمایت مدیران ارشد
• انتظارات واقع گرایانه
• مشارکت کارکنان و اختیار دادن به ایشان
• زمینه استراتژی رشد و توسعه در سازمان
• چشم انداز مشترک
• شیوه های مدیریتی صحیح
• مشارکت افراد مناسب به صورت تمام وقت (در پروژه عملیCIGNA برای این موضوع شعار:BPR" روشی برای زندگی " در نظر گرفته شده بود)
• هزینه کافی

مقدمات راهبردی BPR

• توسعه و اولویت بندی اهداف
• تعریف ساختار فرآیند و فرضیات
• شناسایی ترتیب موثرتر فرآیندها
• شناسایی محصول جدید و فرصتها در بازار
• هماهنگی و همسو سازی تلاشهای بازمهندسی
• توسعه راهبردی منابع انسانی 

نکته حائز اهمیت تکمیلی این که: از آنجا که BPR طبیعت دگرگون کننده یا حتی ساختارشکن دارد، لازمست مدت زمان پیاده سازی و شیوه سرپرستی مناسبی برای مدیریت تغییرات و مواجه با موقعیتهای پیش بینی نشده در نظر گرفته شود.

(Caronو Jarvenpaa و Stoddard) برندگان جایزه برترین مقاله بین المللی SIM سال ۱۹۹۴ برای مقاله ی "بازمهندسی کسب و کار درموسسه CIGNA، تجربیات و آموزه هایی از ۵ سال" ، به بررسی BPR در پروژه ی CIGNA پرداختند (CIGNA یک شرکت راهبر در زمینه بیمه و سرویسهای مالی در آمریکا و سراسر جهان است . از سال ۱۹۸۹ تا ۱۹۹۳، سیگنا بالغ بر ۲۰طرح را بازمهندسی کرد، که منجر به بیش از ۱۰۰ میلیون دلار، صرفه جویی شد. هر یک دلار صرف شده در بازمهندسی این پروژه، ۲-۳ دلار سود برگرداند. در پروژه های پربازده سیگنا: هزینه عملیاتی ۴۲% کاهش یافت، زمان چرخه ها بیش از ۱۰۰% بهبود داشت، رضایت مشتریان بیش از ۵۰% و کیفیت بیش از ۷۵% بهبود داشت) و به این نتایج رسیدند:

" بهتر است سازمان ها ابتدا بخش کوچکی را برای تغییر انتخاب کنند (برای مثال : پایلوت پروژه ی CIGNA )و تغییر را مدیریت و هدایت کنند، طرز تفکر سازمانی را تغییر داده و حمایت سیستمهای اطلاعاتی و منابع انسانی را جذب کنند. در پروژه CIGNA تغییرات از مدیر ارشد فناوری اطلاعات آغاز شد و به عوامل منابع انسانی نیز اختیار تاکید درباره این پروژه داده شد."

در سال ۱۹۹۴ ،King ، دلایل عمده شکست BPR را تمرکز زیاد بر جنبه های فنی و در عین حال کم توجهی به ابعاد راهبردی اعلام کرد .

آیا این نتایج منجر به شکست و احراز ناکارآمدی BPR شد؟

بررسی پروژه های موفق BPR نتیجه دیگری هم داشت.تحقیقات McKinsey در سال ۱۹۹۳ نشان داد که پروژه هایی که بطور گسترده و عمیق از BPR استفاده کردند، بالاترین منافع کسب و کار را بدست آوردند. این تحقیقات که ۲۰ کمپانی مجریBPR  را مورد بررسی قرار داده بود، نشان داد ۶ شرکت موفق به کاهش میانگین ۱۸ درصدی در هزینه ها ، BPR را در تمامی" فرآیندهای کلیدی" و عناصر سازمان مورد استفاده قرار داده اند. از دیدگاه مکنزی بازمهندسی فرایندهای کسب و کار، بایستی در منظرهای ذیل، بررسی و انجام گردد:

• نقش ها و مسئولیت ها
• اندازه گیری عملکرد
• ساختار سازمانی
• فناوری اطلاعات
• مهارت ها و ارزش های مشترک

طبق نظر مکنزی هر چقدر تغییرات در تمامی منظرهای فوق، بنیادی تر باشد، نتایج مثبت تری حاصل می گردد.

پس از آن Teng و همکارانش تحقیق دیگری را منتشر ساختند که در آن پروژه های موفق BPR در سال ۱۹۹۸ مورد بررسی قرار گرفت. از دیدگاه Teng لازم بود، دو منظر :

• گردش کار فرایند ها
• فرهنگ سازمانی

نیز در باز مهندسی فرایندهای کسب و کار مورد بررسی قرار گیرد. Teng نیز همانند مکنزی به این نتیجه رسید که میزان بنیادی بودن تغییرات در سازمانها ( تغییرات در تمامی منظر های هفت گانه) با موفقیت پروژه ها رابطه مستقیم دارد.

شیوه BPR اولیه تغییرات رادیکالی را به کارکنان تحمیل کرد، با بررسی نتایج ناشی از پیاده سازی های عملی این شیوه، نقاط ضعف آن خودنمایی کرد و منجر به اصلاح مراحل BPR به شیوه زیر شد:

از این تحقیقات میتوان نتیجه گرفت که:

فرآیندها و طراحی های فنی عوامل موفقیت BPR نیستند، طراحی اجتماعی(فرهنگسازی) ، شیوه اجرای تغییر فرآیند و توانایی ارزیابی مهندسی مجدد فرآیندها، عوامل موثر بر پیاده سازی موفق BPR است. مدیریت تغییر و بخش انسانی پیاده سازی اهمیت بیشتری از خود راهکارها دارد.

 نتایج BPRاولیه، منجر به ایجاد قاعده جدیدی برای اجرای BPR نسل بعد شد. تجدید نظر BPR، بر بافت فرهنگی سازمانها متمرکز شد. بنیانگذاران از تغییرات اساسی که در شیوه تفکر BPR اولیه بود، دست کشیدند و براهمیت افراد و مدیریت تغییر در پیاده سازی تکیه کردند. به جای تغییرات بزرگ و بنیادی با طیف وسیع، تفکر BPR جدید بر پایه فرآیندهای کسب وکار، تکنولوژی و سیستمهای اجتماعی (فرهنگ) بنا شد. البته هدف، تغییر کلی فرهنگ سازمانی نیست، بلکه تنها تغییر جنبه هایی از فرهنگ است که هنگام پیاده سازی مهندسی مجدد، اهمیت دارد. ایجاد شغلهای چند مهارتی و چرخش شغلی میتواند باعث تقویت فرهنگ تبادل مهارتها شود. اجباری کردن تغییرات به تنهایی، بدون شک، مقاومت زیادی به بار می آورد و با علم به اینکه تغییر عمده در یک سازمان بسیار به شکست نزدیک است ، تمرکز بر جهش های کوچک انتخاب عاقلانه ایست. در پروژه های شامل تغییر، اغلب جلب اعتماد آرا مختلف در سازمانها در آغاز پروژه بسیار آسانتر و پیش برنده تر است و نقش قابل توجهی در کاهش زمان پیاده سازی دارد. اگرچه IT نقش توانمندکننده ای دارد ، در تفکر جدید اهمیت کمتری دارد. اگر به جای آنکه سیستم باعث تغییر باشد، افراد منجر به تغییرات شوند، موفقیت حاصل میشود و این نکته ای کلیدی ست.در انتها خلاصه میشود در BPR جدید آرمان سازمانی، همچنان همان هدف نهایی سازمان ست، ولی مسیر دستیابی به این هدف، به جای یک مرحله عظیم، زنجیره ای از مراحل کوچک است.

گردآوری شده توسط:

نرگس امیرسرداری

عاطفه سلیمیان

لیست منابع:

۱) www.relationalfs.com

۲) www.techopedia.com

۳) Hammer, M. and Champy, J. ۱۹۹۳. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York City, New York.

۴) Malhotra, Yogesh. "Business Process Redesign: An Overview," IEEE Engineering Management Review, vol. ۲۶, no. ۳, Fall ۱۹۹۸.

۵) Majchrzak, A. and Wang, W. ۱۹۹۶. Breaking the Functional Mind-set in Process Organizations. Harvard Business Review. September–October:۹۳–۹۹.

۶) King, W.R. (۱۹۹۴ Spring). "Process Reengineering: The Strategic Dimensions," Information Systems Management

۷) Business Process Reengineering and Business Innovation Paper. Brint.com

۸) Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned From the First Five Years (Caron, Jarvenpaa & Stoddard ۱۹۹۴) (SIM International's ۱۹۹۴ Best Paper Award)BPR at CIGNA

۹) Hall, E. A., Rosenthal, J. and Wade, J. ۱۹۹۳. How to Make Reengineering Really Work. Harvard Business Review. November/December: ۱۱۹–۱۳۱.

۱۰) F.Chang.James.Business Process Management Systems Strategy and Implementation.۲۰۰۶.U.S.A